PMF Online studovna
Online webináře

Radostná doba

Současná doba růstu vede k častějšímu přesunu top manažerů. S Janem Bubeníkem, který má řadu z nich na svědomí, jsme hovořili o trendech, které zaznamenal. Velkým tématem je podle něj v současnosti nástupnictví v rodinných firmách a stále nedostatečná diverzita na manažerských pozicích.

Jak hodnotíte současnou situaci na trhu práce?

Prožíváme velice radostnou dobu. Děláme nové zajímavé věci. Například často hledáme lidi, kteří mají zkušenost s velkou institucí a zároveň ovládají moderní technologie, přímé komunikační kanály, CRM systémy. Všechny firmy se nyní potřebují naučit využit technologii na personalizaci služeb. Dodat lepší sužby za menší peníze. Generačně proto jdeme o patro níž, kde mají lidé přirozeněji temto vecem bližš. Je pro ně normální využívat sociální sítě. Každou firmu to nyní musí zajímat, aby je nějaký rohlik.cz neudelal irelevantni. Firmy už to delší dobu to věděly, nyní je ale evidentní, že když to neudělají, udělá to někdo za ně. Celkově ale panuje na trhu pozitivní nálada a optimismus. Dlouho byly firmy i rodinné podniky opatrné. Nyní se nechávají strhnout, začínají popouštět uzdu investicím, inovacím. Tvoří to nové příležitosti. Zaznamenáváme také významnější investice do lidí. Na své vzdělání a rozvoj má uz nejen představenstvo, ale i zaměstnanci.

Rostou tedy podle vašich zkušeností platy?

V top managementu určitě.  V posunech, které jsme dělali v posledním půl roku, dostali ve třetině případů manažeři dvojnásobnou nabídku než, co měli doteď. To je sakra fofr, až si myslím, že se to trochu přehřívá. Je to ale pochopitelné. Když přijdou investoři, nebo někdo vidí potenciál na trhu, stovky miliardy investice, nechtějí, aby se to za jejich peníze někdo za ně učil.

Jsou tady ty manažerské hvězdy?

Není problém s pětačtyřicátníky, kterých na trhu mnoho známe. Hůř se to prověřuje u těch mladých, někdy musíme sahat i do lidí pod třicet. Musíme se soustředit na prověření osobnostní zralosti, aby dorostli do toho, že budou nejen specialistou. Optimismus na trhu je, extrémně zadržované investice se rozpohybovaly. Spirála se roztáčí. Rozumím tomu, že majitelé spíš investují do nových technologií, než do zaměstnanců plošně. Tyto investice umožní, aby mohli lidi zaměstnávat i do budoucna. Lidsky rozumím netrpělivosti odborů, ale teď není výhodné a moudré tlačit na pilu.

Zažíváte také zoufalství nad nedostatkem IT odborníků?

Zprostředkovaně. Když dáme někam šéfa IT, který má za úkol postavit SSC pro celou střední Evropu, chceme, aby byl úspěšný. Když mu chybí celá infrastruktura, pak je to pro něj složité. Není to zatím akutní, ale trend není pozitivní. Už v očích nových investorů jsme drazí a jelikož IT odborníků není dost, mohou si říci o více peněz.  Už teď se vyplácí posouvat montovny dále na východ EU.

V jaké oblasti se dějí v současné době zajímavé přesuny?

Rozhodně ve finančními sektoru. Přišli noví generální ředitelé ze Slovenska. Tomáš Salomon bude přebírat Českou spořitelnu. Igor Vida převzal Raiffesen bank. Marek Jankovic Českou pojišťovnu. Tomáš Spurný nově vede GE. Vloni odešel po vice než dvou dekádách Pavel Kavánek z ČSOB a nahradil ho John Hollows.

Co mají noví kapitáni společného?

V novém dresu ožili. Jako kdyby přestoupili do nového týmu. Jak pro tým i pro spoluhráče jsou to nové impulsy. Přináší to dynamiku. Často je to nový styl vedení. Nedá se ale paušálně říci, že to jde jedním směrem. Z čeho mám radost, že noví ředitelé, kteří mají odvahu se podívat na desetiletý horizont. To se hned na věci díváte jinak. Můžete stavbu založit jinak, infrastrukturně, personálně. Nedívají se jen na firmu, ale i na zaměstnance a na veškerou komunitu okolo. Dospívá první generace porevolučních lídrů, kteří s věkem jsou schopni mít dlouhodobou vizi, založenou na hodnotách. A přitáhnout k sobě lidi, kteří hodnoty sdílí s nimi. Není to všude, ale tu dozráli šéfové, kteří mohou být opravdovými vzory.

Můžete takto někoho jmenovat?

Například Tomáš Salomon, který převezeme vedeni České spořitelny, může něco takového nabídnout.

Jaké jsou vaše zkušenosti s pozicemi do HR?

Osvícení manažeři nehledají administrátory, ale někoho kdo bude přidávat hodnotu. Aby uměli uspořit na správném miste, aby nová ruka přirostla a cítila se dobře. Vyrostli lidé pod inspirativními šéfy, kteří vyžadovali přispění HR. Do funkcí v posledních pěti letech častěji vstupují lidé, kteří měli zkušenosti i z jiných funkcí.

Je tedy trendem, že do nejvyšších funkcí v HR nemusí mít lidé zkušenosti z HR?

Záleží na firmě. Často dostáváme zakázku, že musíme najít člověka, který umí integrovat novou akvizici a sladit procesy i hodnoty firem.  Lidé z HR často neměli možnost si vyzkoušet „velké“rozhodování, proto občas cítím váhání je do nejvyšších pozic pozvat. Proto se tam objevují lidé s jiným backgroundem.

Hledáte obecně často lidi do HR?

Stejně asi do jiných oblastí. Nyní jsou to spíše lidé prorůstově zaměření. Před pěti lety jsme hledali lidi, kteří umí šetřit, propouštět a nebolí je to. Teď je to pozitivnější. Hledáme ty, kteří umí dobře pomáhat strategicky investovat a integrovat.

Vnímáte, že je rozdíl mezi generacemi skutečně takový, jak tvrdí průzkumy?

My je zas tolik „Ypsilonek“nepotkáváme. Setkávám se ale s ageismem, což mě mrzí. Hůř se přesvědčuje klient, aby se bavil s někým, kdo je mezi 55 – 65 lety. Takový kandidát má za sebou řadu dobrých a špatných zkušeností a za ty špatné bere plnou zodpovědnost. Má ještě spoustu životní energie a chtěl by ji dat k dispozici. Řada těch lidi má ještě před sebou aspon deset dobrých let, ale na trhu o ně není velký zájem.

Daří se vám umísťovat do top pozicí i ženy?

Ano, daří. Kde máme důvěru, nezáleží na pohlaví. Řada instituci se snaží tento problém oslovit. Pomáhal jsem zakládat anketu HN 25 nejvýznamnějších žen byznysu, Muriel Anton projekt Oddyseus. Podporuji Lean In ci Minervu. Jsou to podpůrné organizace, pro ženy, které hledají příklady žen, které zvládly být manažerkou i matkou. Snažím se na to posvítit a ukázat, že je to možné. Když je v organizaci alespoň třetina žen, je organizace nejen výkonnější, ale i se tam všichni líp cítí. To, že se nadané ženy například nevrací z mateřských, je škoda nejen pro ně, ale i pro celou společnosti.

Co se dá proto dělat?

Asi se podivíte, ale já jsem došel k tomu, že by nám asi kvóty pomohly. Pokud bychom čekaly, až se situace přirozeně vyvine a takzvaní „trubci“ vyhynou, tak by to trvalo asi devadesát let. Sociální inženýrství je mi proti srsti, ale když se podíváte, jak kvóty pomohly ve Skandinávii, tak se úhel pohledu mění. Je řada kauz, kdy pozitivní diskriminace výrazně pomohla. Lidé si otestovali něco, co před tím z principu odmítali a pak to přirozeně přijali jako normální.

Čím je to podle vás způsobené, že se počet žen v top managementu nedaří zvýšit?

Je to multifaktoriální situace. Ženy zažívají tlak od rodiny. Někdy z firmy. Situace se musí měnit na mnoha vrstvách. Legislativně se musí signalizovat, že je zájem, aby se ženy vracely, když chtějí být ženou i matkou. Musí se to udělat zajímavé i pro podniky, které by ženy přijímaly.  Částečně je to ale v ženách samých. Muž se přihlásí na pozici, když splní šedesát procent a ženy váhají, i když splňují sto procent. To dokazují průzkumy, ale známe to i my z praxe. Manažeři by si toho měli být vědomi a ženy daleko více pobízet. Ty organizace, které už mají třetinu žen, už nemusejí dělat vůbec nic.

Řešíte také nástupnictví v soukromých a rodinných firmách?

Ano to je nyní velký úkol. Majitelům je často po šedesátce. Jejich děti mají pocit, že jim firma vzala tatínka, nebo mají úplně jiné zájmy. Otci zakladatelé nás žádají, abychom našli někoho, kdo to po nich celé přebere. To není vůbec jednoduché. Když tam dáte někoho, kdo přijde z korporace, která pracuje ve stejné branži, tak to jen tak jednoduše nezačne fungovat.  Manažeři z korporací jsou zvyklí na jiné prostředí. Majitel nepřestane do řízení zasahovat a nový ředitel je z toho pak brzo unavený a rozmrzelý. Aplikujeme model, že tam přivádíme kouče (bývalého CEO) a také další nové lidi do top managementu. Nový šéf tam pak není sám, ale má tam další agenty změny.

Jaké fenomény pozorujete v řízení rodinných firem?

Často jsou vlastníci jakýmisi supermany, kteří zastávají řadu pozic v jednom a drží řadu věcí osobními kontakty. Ti, kteří to od nich přejímají, už však musí nutně pracovat systematičtěji, čili je jejich náplň  a způsob práce jiný. Také je zajímavé, že nám vlastníci přiznávají, že mají ve vedení své firmy často lidi, kteří už na svou agendu vůbec nestačí. Jsou to ale lidé, kteří byli u nich do začátku, rostli věrně s firmou. Byli ale dobří na začátku a nyní už nezvládají komplexitu agendy. Vlastníci ale neměli to srdce se s nimi rozloučit. S tím je potřeba jim pomoci.

Je ještě nějaký trend v top manažerské kultuře, který jsme nezmínili?

V posledních letech jsem zaznamenal zvýšeny odchod dlouholetých šéfů z korporaci. Po dvou desítkách let se snaží hledat hlubší význam svého počínaní. Uvědomují si svou smrtelnost. Už si koupili placaté auto, hypotéku mají zaplacenou, tak si nyní začínají stavět svůj „pomník“. Buď zakládají menší firmy nebo poradenskou firmu. Mají obecně tendenci vracet společnosti víc.